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企业怎样导入员工自我激励管理的项目
添加时间:2019-04-15

企业推行“员工自我激励管理”项目的程序和方法

(即怎样导入“员工自我激励管理”模式的培训资料)

一、概念和意义、目标和目的、相关说明

1、概念和意义

将员工的工作事项及成效、个人行为、重要贡献、以及资格和能力等方面以计分的形式记录下来,并按照其个人累计积分的高低排位名次,且依照名次的先后顺序论功行赏。彻底改变“干多干少和干好干坏一个样”的不公平管理现象,纠正员工待遇配置不公和贡献不能对等回报的问题,消除员工工作消极因素并激发每人激情的“动力”源泉。

2、目标和目的

实行简单化并固有的机制管理操作,降低管理成本并提高效益,养成员工良好习惯,形成并营造健康的良性的企业文化管理体系环境,培养并留住优秀员工。挖掘潜力并提高员工积极性,提升员工不断进取并形成员工互相竞争的氛围。达到企业员工“自我管理”的目的

3、相关说明

员工自我激励管理不仅是创新和科学的管理模式,而且由于它的各个考评条件渗透到公司管理事项的方方面面,值此,事关企业的全面管理工作和整体经营效益。虽然记分考评操作能把复杂的管理简单化,但无论是对大小企业都是一个较大的管理工程。除了决策层重视并全力支持外,最主要是规划并制定一个与企业现状相符合,且能受到“员工欢迎”的执行方案。若要达到这个方案水平的条件,就在事前必须有一个很清晰的思路,逐步形成有实施的纲领性规划,有循序渐进的实施步骤和具体安排。而不是边做边看、边执行边修改方案的迷茫运行状态,更不能有急功近利的“盲目捷径”方案。尽可规避企业导入自我激励管理的方法不当而走弯路,因操作不当产生负面影响,因领导不力导致项目推行的失败。

为了引导企业推行员工自我激励管理模式,确保项目运行不迷茫,方法不盲目,方案切实可行。本公司特别编制了本培训资料,仅供参考。

二、首先要明确企业导入自我激励管理的原理,以及操作程序和方法

1、制定一个与企业现状相适应的“员工自我激励管理执行方案”,是决策层的第一要务

从以上概念和说明可得知,自我激励管理不但涉及面广,而且要与企业管理现状的情况要适应。值此,制定一个因地制宜并切实可行的自我激励各阶段考评方案至关重要,这也是决定激励管理推行顺利和成功与否的关键工作。

2、企业推行员工自我激励管理至少要经历三个阶段,这三个阶段就是“治理”企业达到一流管理水平的三个“疗程”。无论企业大小和现状怎样,本三个疗程的运行时间可以不确定,但步骤是必须到位。如果不按照“规则”制定实施方案,可能会出现不三不四的自我激励管理方法,不但运行项目的路途曲折,更有可能半途而废而以失败而告终。

3、企业员工自我激励管理模式的推行三个阶段

1)初期阶段。(2)完善阶段。(3)成熟阶段。

4、在激励管理项目的三个阶段中,其每个阶段都赋予一定的使命,其前面阶段的目标任务未达成时,就应谨慎实施后续阶段的方案。否则,就会有拔苗助长的情况发生。

5、企业决策层必须要足够的重视,并且应亲自挂帅参与领导作用

每个企业最难管的事情是:员工管理。而自我激励就是一套专门的激励管理机制。通过激励工具做到:员工预防和处置自己工作中的各种问题,员工自我管理,其员工不但能不折不扣的按照“规定”做事情,而且通过对个人成绩记分很容易激励员工提高数倍的工作热情,能够达到这样的管理程度不就是企业要追求的管理目标吗?值此,任何企业老总没有不重视和不参与的理由。 而事实上,自我激励管理模式比其它任何一个管理模式更简单更人性化,不但员工容易接受,而且无任何负面影响。所以,一旦自我激励管理推行成功,不但企业效益会成倍增长,而且也让老总轻轻松松打理公司。

6、自我激励管理基础阶段(重点是“初期阶段”)要特别讲究执行方案和操作技巧,尤其是初期阶段中的试行方案,需要制定一个让企业和员工都能快速受益的激励管理条件。否则不仅企业领导支持的信心不足,而且员工热情也不高,这样情景下推行激励管理的难度就增大。

值此,以考评“工作成效”的有关事项为重点,在提高工作成绩的前提下也让员工享受到记分红利。

7、企业要配有激励员工的足够“动力”,才能撬动员工的潜在能量

世上人人都知道:“动力就是力量”这个道理。然而,员工动力的条件就是获取更好的待遇,和希望获得更多利益的机会。

那么,在自我激励考评方案中,设置一个让员工明明白白激励的“记分奖项”,而这些奖励政策就由“员工渴望”转化为“员工动力”的源泉。

其自我激励管理的奥妙就是抓住了员工心里的这根“玄”——设计一个让员工努力挣积分可以享受积分红利的管理模式,这就是自我激励管理比其它任何管理模式都先进和超越的科学性。

尤其是企业开始推行自我激励管理的前期阶段,在员工对记分的认识不够深刻和没有获得记分红利的时候,应每月对积分高的员工进行不同程度的奖励,引导并激发员工对积分的兴趣感和热情度。在达到人人重视积分和个个努力挣积分的时候,甚至真正认识到积分能给予个人带来长期利益且有终身保障的时候,就可取消每月和每季度的短期积分奖励条件,让员工积分与年度和个人的利益保障等积分奖励条件挂靠。

三、企业自我激励管理各阶段执行方案的制定与操作

1、第一阶段:“初期阶段自我激励管理”执行方案的制定与操作

1.1“自我激励管理初期阶段”应达到的管理目标和应有的企业环境的效应

1)激活员工热情,点燃管理团队信念,让他们不但有信心而且看到的“希望”无限(因为“希望”就是每人所追求的最大和无止境的目标。所以设定希望为奖励标准的激励效果是最科学并无限的)。

2)由于各个自我激励执行方案都是解决工作和管理中的各项对应问题,所以自我激励管理方案的实施工作,其管理团队的每个人都本方案的各条件当着头等大事来完成。

3)由于自我激励管理执行方案实施成效的逐步显现,激励管理方案不但能溶合所属管理事项的规定,而且还有可能取代有关规章制度。这样就可以逐步让员工自我激励管理形成体系,并走向于一种固定的企业管理模式。

4)自我激励方案的实施有了以上效果的同时,企业其它方面有管理重叠和附加管理条件及规定,都被淘汰和合并,这样就可以轻装上阵的纯属执行员工自我激励管理方案,此情况下的执行方案效果将会更加突出。(注:如果把本项目方案当作一个附属或辅助文件来执行,必将失败)

1.2初期阶段分为两个时期

一个是:项目方案的试行时期。    另一个是:初期方案实施的(正式)时期。

1.3项目方案的“试行时期”有两种执行方案可选之一

其一。“试用产品”的执行方案。本方案主要解决的问题如下

 1)企业管理基础较差(即整体管理团队的执行力较弱,员工整体的制度意识淡薄,甚至还没有专职的管理人员等状况)的问题,以及企业管理水平提高的问题。

2)企业对自我激励管理项目了解不足,以及对本咨询公司和咨询老师能力的信任度不够。

3)一般试用主品为小项目的执行方案,目前我公司拟定的小项目方案有以下几个

A:员工考勤和加班事项自我激励方案;B:作业现场的“5S”管理事项自我激励方案;C:作坊式管理状况的自我激励方案等试用性的单个小项目等等。

4)试用产品的执行方案可以达到以下效果目的

让没有受到管理约束的员工,消除我行我素的随心所欲习惯,促成员工进入有管理意识并可达到:按照“要求”做事的工作状态。从而通过试用产品的效果让企业信任本管理项目的可行性。

5)试用产品的每个方案执行时间为1个月左右,在15天左右可初见成效。

其二。“试行产品”的执行方案。本方案主要解决的问题如下

1)其企业执行试用产品方案时,还没有达到实施“初期阶段正式方案”的能力。

2)为实施初期方案打好良好的基础。(因为初期方案是综合执行方案,方案的操作要求比较高)

3)一般试行主品为中项目的执行方案,目前我公司拟定的中项目方案有以下几个

A:提高车间生产效率和促进产量的员工自我激励管理执行方案。B:提高车间产品质量的员工自我激励管理执行方案。C:提高工作(生产)积极性的员工自我激励管理执行方案等等。

4)试行产品的执行方案可以达到以下效果目的

本试行方案不但可将该方案所属事项提高到一个全新的管理水平,而且是后面顺利实施“员工积分制管理初期(全套)方案”的基础工作。

【注:在企业管理水平的基础较好,尤其是管理过程中的各个执行人能力较强时,可以直接进入 “试行产品中项目方案”的执行步骤】

5)试行产品的每个方案执行时间为1个月左右,在15天左右可初见成效。

1.4员工自我激励管理的初期执行(正式)方案的制定与实施说明

1.4.1 初期执行的正式方案至少由四个配套“分方案”的操作文件组成,如果是以中小型工厂客户为例,这四个操作文件的最佳组合应该是以下方面:

①计件工人自我激励管理执行方案。②计时工人自我激励管理执行方案。③生产(车间)管理人员自我激励管理执行方案。④与订单生产有关的各部门职能人员自我激励管理执行方案。

1.4.2以上四个激励管理执行的分方案是:以“产品生产”和“订单完成”为中心的相关人员工作成绩记分。本初期方案的特点是:因属于人性化记分其员工容易接受,并操作简单。而且本初期方案可以至少达成“十大效果”如下

1)咨询项目执行方案中的各个条件能与实际工作对接越来,没有错位和不落实的情况。

2)记分事项的各考评人可以独立操作本范围的方案条件。

3)记分事项的被考评人能与考评项对接起来,并产生工作积分的意识较强,有主动挣分倾向。

4)员工主观能动性增强,并普遍提高工作积极性,工作效率和产量有明显的提高(至少提高15%)。

5)员工质量意识有大幅提高,各个环节质量比以前把关严谨;其产品质量的不合格率,以及工作问题的发生率比前期有较大比例减少。

6)员工服从安排和工作互助/配合的程度有较大提高,并基本上能自觉遵守公司规定。

7)员工出勤率提高,并主动加班完成任务,其订单交货的及时率比前期有较大提高。

8)通过项目运作培训了管理层人员,其自律性和管理意识提高,不管是计划还是安排工作比以前严谨和认真,基本上不会出太大的差错,因此降低了各管理者的工作差错率,一定程度提高了公司管理的整体能力水平。

9)车间作业现场提升到一定的5S管理水平,企业整体形象大增,提高客户的评价标准。

10)各部门和各个工作环节衔接比较紧凑,很少有脱接现象,基本形成程序化管理的体系,朝着机制管理的模式走向;为下一步升级“自我激励完善阶段执行方案”垫定了一定的基础条件。

1.4.3以下情况的企业可以直接进入“初期(正式)方案”的执行步骤(其三者不能缺一)

1)企业管理比较规范,2)原来已经实施“员工绩效考核管理方案”比较纯熟,(3)在咨询项目上肯投入较大培训的辅导费用。

1.4.5初期的正式方案,一般需要3-6个月执行完成。(其时间长短根据企业管理实力来决定) 

2、第二阶段:“完善阶段自我激励管理”执行方案的制定与操作

2.1本完善阶段大约需要10-12个月左右周期时间。

2.2本阶段的员工自我激励管理完善执行方案,至少由6个以上配套“分方案”的操作文件组成,其6个分方案的操作文件以中小型工厂为例说明如下:

①计件工自我激励管理(完善)执行方案。②非计件工自我激励管理完善)执行方案。③生产管理(包括车间主任)有关人员自我激励管理执行方案。④各部门职能(文职)人员自我激励管理执行方案。⑤各部门负责人(中层管理者)自我激励管理执行方案。⑥业务人员自我激励管理执行方案。

2.2以上6个激励管理执行的分方案是:以“部门职能和岗位职责”为前提的工作成绩记分。本完善阶段方案的特点是:覆盖工作面较广并以岗位责任制为中心的管控记分,员工记分考评的操作较深入细致。并可以至少达成“十六大效果”如下

1)本方案所属事项和员工的管理将全面覆盖,做到事事有记分,并形成人人抢着挣分的热潮。

2)记分事项的各考评人在工作之余就顺便的把“记分考评事情”完成,不会影响本人的其它工作。

3)原来的员工管理和工作管控制度基本上被积分考评条件所取代,形成一个平台就能管理方案中的全部所属事项,让各项事务的管理逐渐简单并轻松起来(不会形成多重管理和重复工作等现象)。

4)员工主观能动性聚增,其工作积极性普遍提高,工作效率和产量至少提高35%以上。

5)产品质量的合格率达到最高标准,客户投诉率降到极限标准,生产成本下降到最低水平。

6)员工的服从和工作配合程度空前提高,各项工作的每个环节配合默契,并形成高度的责任意识。

7)因为出勤高和工效高就带来产量高的结果,并且员工形成抢着做事情的风气,所以员工工资普遍得到提高,带来的是员工工作热情高涨和人心稳定。

8)订单完成率比以前提高30%以上(基本上可准时交货),并客户满意度提高且逐渐增加订单。

9)在本人原有工作事情的基础上,有相当一部分人主动兼职其它事情,其管理和职能的岗位及人员的需要量比原来大有减少(注:这种情况下就可以裁员了)。

10)形成员工互相竞争的氛围环节,将员工的潜能全部挖掘出来,达到企业人力利用率的最大化(即现在一个人的能力相当于原来两个人能量的发挥)。

11)形成一种自然培养优秀员工的管理环境,并达成筛选员工的机制成熟(即优秀员工不仅工资高而且得奖率也高。同时绩差员工不仅工资低而且得奖率更低;其优秀员工不愿意离职就愿意留下来,绩差员工就自己淘汰了自己)。

12)生产安全和质量事故率大大减少,设备设施的利用率不但提高并且使用寿命大增加,其修理和损耗等费用有大幅的下降。

13)形成风气节约原材料(用品用具)和水电等资源的利用,生产成本在原来基础上至少降低10%。

14)车间“5S”管理水平达到一定的高度,企业整体形象大增,提高客户的评价标准。

15)员工待遇(即薪资、福利、奖金等)全部与个人积分的评比结果挂靠一起。

16)企业管理团体的整体能力水平有大幅提高,为下一步升级“自我激励成熟阶段的执行方案”垫定了一定的基础条件。

3、第三阶段:“成熟阶段自我激励管理”执行方案的制定与操作

3.1本成熟阶段大约需要12-16个月左右周期时间。

2.2本阶段的成熟执行方案根据企业经营范围(规模)和管理深度来决定,至少由8-10个以上配套“分方案”的操作文件组成,其8-10个分方案的操作文件以中小型工厂为例说明如下:

①计件工自我激励管理(成熟)执行方案。②非计件工自我激励管理(成熟)执行方案。③生产管理(包括车间主任)有关人员自我激励管理执行方案。④各部门职能(文职)人员自我激励管理执行方案。⑤各部门负责人(中层管理者)自我激励制管理执行方案。⑥业务人员(或客户)自我激励管理执行方案。(7)财务部自我激励管理执行方案。(8)高层管理人员自我激励管理执行方案……。

3.2以上8-10个激励管理执行的分方案是:以“个人或部门工作结果和公司经营效益”为前提的工作成绩积分。本成熟阶段方案的特点是:以“工作结果记分”,其操作比较简单化,并可以至少达成“二十大效果”如下

1)自我激励完善方案实施的15大成果不但能够得到巩固,并且每个方面都得到升华和提高。

2)各职能部门工作职能固定下来并呈简单明了化,尤其是每人的岗位职责呈多样化的组合式分工(即一人多职很普遍)。

3)每个部门工作效益(包括优秀员工培养的数量等要素)与所属人员的个人利益挂靠一起

4)每个人工作效率及结果(即工作或生产成本的费用)与个人利益挂靠一起。

5)高层领导的个人利益与企业经营效益(包括企业管理体制的完善和成熟性)挂靠一起。

6)企业的各个分公司(或办事处等直属单位)的效益与所属管理责任人的个人利益挂靠一起。

7)业务员的个人利益不仅与订单提成有关联,还与客户拓展数量和客户服务,市场拓展速度,货款回笼率,以及销售纯利润挂靠一起。

8)技术研发人员的个人利益不仅与新产品研发和改良常规产品的速度有关,而且与新品研发成本和销售的利润率直接挂靠一起。

9)采购人员的个人利益不仅与供应(加工)商的优劣程度有关,而且与供货速度和供货的质量保证挂靠一起。

10)人事部人员的个人利益不仅与员工的招聘质量和各部门用工保证有关,而且与员工流动率直接挂靠一起。

11)后勤部人员的个人利益不仅与后勤服务的质量和保证程度有关(即员工的满意度方面),而且与公司安全保障的程度直接挂靠一起。

12)公司办公室人员的个人利益与对外事务联系,以及和外部工作对接,办公器具和有关管理直接挂靠一起。

13)企业管理(员工自我激励管理)基本上是一种固定的管理模式,并且呈公式化的机制管理状态。

14)员工记分和计算采取软件式的自动操作状态,不但节约了大量人工而且第一时间公开和透明化。

15)因为员工在企业不仅有成就感,并获得感特别强,所以员工几乎没有辞职和跳槽情况(除激励机制自动淘汰的例外)。

16)员工劳务纠纷降幅为零(包括工伤和辞退等矛盾)。

17)因为挣积分是员工工作和行为中的重要内容。所以个个求进步,人人想兼职,全部都在抢着做事情,并且形成了多挣积分为荣,少挣积分可耻的企业员工风气。

18)随着企业管理和发展的变化,其员工的每年积分红利政策改变,企业对员工不断提出更高要求;同时员工对企业有了更加依赖的归宿感。

19)企业与员工关系不是管理和被管理的关系,更不是打工的雇用关系。而是形成了一种高度合作和利益共存的关系体。

20)形成投资者和员工在企业这个平台上共同进步并同步发展的格局

四、总结(包括本文件的补充和强调说明)

1、关于对“员工记分考评”的操作分析与说明

1.1初期阶段中的“试用小项目”执行方案,是出于“启蒙式”或“引导式”的管理思路所制定的员工记分考评条件。一般看似条件比较简单,但是执行本方案时的员工意识和管理基础较薄弱,如果此时出现领导层忽视管理及操作方法,就会带来马失前蹄的实施结果。

1.2首先要做到的是:选择有一定责任心的人做记分考评人,否则,即使再简单也操作的困难很大。

1)对应措施是:即要选对考评人,又要对考评人有正负激励的条件。

2)考评要求是:每天并每时每刻认真做好记分考评事项的计分,并且即时公布计分结果。

3)员工快速享受积分红利:能让员工至少每月知道,积分能给自己带来什么?这样才能让员工对记分考评工作引起足够的重视,并产生对挣分的兴趣感。(注;员工对记分不感兴趣,其记分考评工作是开展不起来的)

1.3初期阶段中的“试行中项目”执行方案,虽然在执行本方案时应有一定管理基础,但是相比较试用小项目方案的工作量较大也复杂的多。在此时员工的认识还不够深刻,尤其是品尝“积分红利”的味道还不足够,所以不可忽视会遇到前期没有遇到的问题。主要是:“领导重视和员工配合”这两点很关键。

1)企业从上至下的管理层人员,要亲自出马做好积分的考评工作,尤其是部门负责人必须是第一责任人。(注:若是只安排人事部或某其他人做积分考评工作,没有各部门主管的协同配合是远远不能解决问题的)

2)将各个记分考评事项必须分工到人,并实行“反考评”的监督机制(即本项工作不到位就要反过来扣考评人的分)。

3)要重视并加大“激励红利”能够带来的推动力度,前期能否推行激励管理工作,其关键在于不断的有激励性奖赏员工的条件。

4)企业和员工获得的比例虽然有所不同,但利益的关系却必须是对等关系,每个管理模式及制度都不能忽视其中的任何一方。也就是说:在制定激励红利政策的各个奖项时,必须要考虑企业和员工的双方利益条件。

2、关于设置“员工激励奖项”(即积分红利政策)的分析说明

2.1员工自我激励管理的前期,应该在设定每月积分奖项的同时,为了增加员工对积分的信心并看到

后面利益的“希望”,就要把前后积分的考评条件连贯在一起,所以,后面的季度、半年度、年度等各阶段的积分奖项条件相配套并链接起来。比如:当月获奖的员工在后面怎样连接,前面未获奖的员工在后面又怎样才有希望获奖等等)。

无论是怎样的设置并配备积分奖项,这些对原来没有过多员工奖项的企业有一种“超支费用”的心里负担(或经济压力)。同时,对管理经验不丰富,尤其还缺乏宏观管理意识和自身所站高度不够的公司老总来说,可能在短期内有以下两种“症状”,在此值得提醒;

一是顾虑:给员工激励奖励后企业是不是就多余的投入了管理费用……,其企业受益在哪里?

二是担忧:特别是在自我激励管理的前期,其企业受益的只是:提高员工认识和参与感,促进员工对积分的兴趣感,员工遵章守纪和管理逐渐规范等方面的间接利益,即使企业在产量和质量,以及能力提高和管理水平上升等方面的收获,但不通过财务账面反映出来的利益,怎么就能算是企业获得了对等回报呢。在此,仅列举苏州一有电子厂推行自我激励管理的成功案例

苏州一家150人的电子厂(生产电脑等电器产品的接插件),由于工种和生产流程的特殊性,员工待遇一直以来采取计时工资结构,员工工资始终控制在3200-4000元左右。这样情况下的员工待遇高不起来,12多年来的员工流动率每年都在50-60%以上,而这个总投资达1个亿工厂的每年营销收入最高只在0.5-1亿元之间,因此企业效率和效益徘徊在极低状态,其中该企业选派高层管理人在外学习,也多次聘请过高级管理人才帮助提升管理水平,始终无法改变现状,其每年效益极端不理想,甚至遇到经济外部环境不景气的年代,常常是在无利润或亏本经营状态。自17年下半年开始导入自我激励管理模式后的第五个月,车间80%以上的岗位实行了计件工资,即使有些岗位确实不能计件也实行了每日目标积分的考评条件,且一下子就把员工的每月工资水平提高50%以上,车间产品合格率由原来的90%达到了98.5%以上,在2018年中的最高作业班组工资提高到120%,本年度产值达到了1.5个亿。2019年度员工的流动率控制在3%,其产值达到2.2个亿。目前员工不但工作热情高涨,而且人心稳定。该企业老板黄仁发总经理在苏州企业家2018年会上演讲说到,自我激励管理是他创办企业以来的最佳管理模式,也是任何先进管理都无法比拟的科学管理经典项目,并且2019年以后还将设立员工终身养老,以及员工住房分配的积分奖项……。

 [评估结论:前期阶段每月激励奖项在100人左右的公司不会超过3500-4000元,所带来直接和间接利益回报不会少于4-5万元以上(还不包括积分管理模式带来的后续企业整体效益在内)]

2.2在正式执行激励管理的阶段,其员工记分的主要奖项(也是重点奖项)有:

1)调整员工薪资-福利,(2)优秀员工奖励。

2.3调整员工薪资的利益分析和操作

1)增加员工薪资的分析

增加员工每年工资是绝大多数企业的惯例做法(也是国家规定),是为了留住员工的必须手段。但是普遍提高工资不但逐步增加了企业负担,而且因为是普遍增加工资所产生的员工激励效果几乎是零,所以增加工资不但数额大且激励作用渺茫。通过积分排名次增加不同标准的员工薪资,不但这种激励效果将会产生无限的企业利益,而且因为不是普遍的增加薪资,所以对企业而言的整体薪资费用将会大幅度的减少。(即使激励奖励设定有季度、半年、年度增加员工薪资的奖项条件,但是每年增加工资的全部员工比例不会超过50%左右)

2)降低员工工资的分析

在激励管理的奖项政策中,对积分排名次滞后的员工降低不同比例的薪资,虽然被降薪的人员

  及比例极小,但是其威慑力极大。员工为了不被降薪就会不断努力奋斗……。这种负激励的条件下,个别员工因成绩极差且还承受不了降薪打击压力的将会自动辞职,这样企业就达到了既淘汰绩差员工,又不给予辞退员工经济补偿的目的。最大利益是:纯洁了员工队伍,营造了优秀员工的团队。

2.4优秀员工奖项的利益分析与操作

1)通常较规范管理的企业都会有每月绩效考核,或每年度评比优秀员工奖项等管理机制。但是由于没有记分考评制度的科学和操作技巧,所以其优秀员工奖励不但费用过大。即使当时有点激励作用,但不能起到“惯性激励”的持效作用。

而自我激励管理方式评比的优秀员工,是采取各阶段和每年积分累计的评比,其激励作用可以起到:每个事项在激励,天天在激励,每月在激励,常年在激励,连年激励于一体……这种激励效果应该有多大,每人都清楚。但是其激励费用却只有过去绩效考核等奖项额度的30%左右

2)正常情况下的企业都会有不同的各种各样的员工奖励(如:全勤奖,年终奖,各种补贴金,年头和年底“红包”,路费补助,等等),但是这些奖项所起到的作用根本上就不大,对企业来说的金额却不少。如果将这些奖项纳入在员工激励奖励上,试想应该有多大的效果。并这个作用是长期的且可以无限的放大(如;某工厂在积分考评中纳入员工考勤事项,同时取消了原来的员工每月150元全勤奖。其员工的出勤和加班率更高了,因为原来150元奖只影响到一个月,而现在的个人出勤记分少了将会影响到全年奖金甚至影响第二年的调整工资等方面……)。

3)大部分制造型的企业采用了计件工资制,这样实行多劳多得可以促进生产线员工和业务员的工作积极性,但由于它激励条件有限不能发挥更好的激励效果。其原因是:与计件利益没有联系到其他相关人员的利益,计件工人就得不到其他人的积极支持和很好配合,以及与计件相关的配套工作没有跟上来,等等的不配套因素影响到计件激励效果有限。

尤其是不能与计件有关的其他人员进行同步激励等原故,影响到企业全部员工的整体效率还是上不去。如果将全体员工都与个人积分连接一起,那么计件员工的效率必定比原来有数倍增值效果。


结论和评语。在现代企业管理中,如果没有对员工采取“激励管理”,根本上谈不上先进管理模式。如果未达到员工“自我激励管理”程度,根本就不可能步入一流管理水平的轨道。



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